Quarta-Feira, 25 de novembro de 2020.


ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS

As estratégias operacionais são a consequência da interpretação que os gerentes intermediários dos objetivos e estratégias operacionais. Esquematicamente, os objetivos estratégicos buscavam alcançar objetivos de interesse de toda a organização a partir de estratégias globais que, traduzidas esquematicamente pelas gerências intermediárias, se transformavam em objetivos e estratégias operacionais. Em um primeiro momento, as estratégias intermediárias e operacionais estavam voltadas para a consecução dos objetivos globais de forma imperativa, o que ajudou a configurar determinados líderes como visionários e pioneiros, como Henry Ford, por exemplo. Em um momento mais contemporâneo, as estratégias globais não são mais imperativas, mas referenciais, de maneira que o papel da gerência intermediária se transformou em ponto de possibilidade, retirando daquelas as impossibilidades, ao mesmo tempo em que abria espaços para a operacionalização efetiva das novas interpretações. Este ensaio tem como objetivo esclarecer a lógica das estratégias operacionais no gerenciamento das inovações.

Ao longo da história do pensamento gerencial tem sido um grande desafio encontrar um esquema lógico-operacional capaz de materializar o compromisso que as organizações assumem com o ambiente externo através de seus clientes. Para uma organização de pequeno porte, por exemplo, o indivíduo que negocia os contratos é, muitas vezes, o mesmo que produz e entrega os produtos ou realiza os serviços. Para organizações de médio e grande porte, essa individualização é praticamente impossível. Essa impossibilidade é completa, tanto cognitiva quanto física. As primeiras experiências foram no sentido de especializar o corpo social no modelo triádico conhecido: o topo da organização se relacionaria com o ambiente externo, a parte intermediária teria a responsabilidade de fato sobre o sistema de produção, enquanto que a parte de baixo se encarregaria da produção do que a parte de cima negociasse.

Esse esquema trouxe como consequência a obrigação dos gerentes operacionais inventar qualquer esquema (qualquer estratégia) para dar conta da decisão imperativa dos líderes estratégicos. O papel da gerência média passou a ser, por um lado, o de viabilizador de decisões e, de outro, controle das atividades subalternas para que aquela decisão estratégica tomada se materializasse, muitas vezes a todo custo. Nada muito diferente da filosofia de que os meios justificam os fins. Os gerentes operacionais se tornavam reféns das decisões superiores, cujos únicos direitos poderiam ser assim resumidos: a) não ter direito e b) não abusar do único direito que tem. No extremo, onde o topo planejava e os demais níveis se encarregavam da execução (operacional) e controle (tático), à contemporaneidade, onde os níveis são solidários e corresponsáveis, toda uma trajetória história de erros e acertos ainda se encontra em construção.

Ainda hoje há instituições onde a palavra do reitor é praticamente inquestionável, cabendo a toda hierarquia subalterna a sua materialização. Mas, felizmente, são casos cada vez mais raros. Ainda que ainda permaneçam vários feudos em determinadas subunidades organizacionais cujos líderes mantêm a postura antiga, essa mentalidade é decorrente do desconhecimento de modernos esquemas gerenciais e de construção de estratégias. A maioria, ainda que não tenham formação gerencial, conseguem com relativo sucesso implantar estratégias de produção que dialogam com toda a escala hierárquica no esforço institucional de cumprir os compromissos assumidos com o ambiente externo.

As modernas gerências táticas e operacionais são orgânicas. Isso significa que trabalham em conjunto, como se fossem um organismo vivo, em que as estratégias, a forma através da qual seus compromissos e responsabilidades são colocadas em prática se harmoniza e empodera os compromissos e responsabilidades das posições superiores. Não é mais o gerente A ou B que aparece, mas o corpo organizacional total, ainda que, para os clientes e representantes do ambiente externo, tenham lhe ficado gravado na memória os relacionamentos e os procedimentos individuais de cada membro da organização. O que explica essa natureza orgânica é a mudança de mentalidade que hoje se torna predominante, em que o topo gerencia uma estratégia global dialogada com o nível intermediário que, por sua vez, também negocia com o nível operacional. E os gerentes de todos os níveis dialogam com o ambiente externo, de maneira que se executam inúmeras interações multiníveis para que o suprimento seja feito com adequação e se alcancem níveis superiores de satisfação.

Como no jogo de futebol, em que cada jogador tem o seu devido papel a desempenhar para minimizar os esforços e gerar os resultados mais promissores possíveis, as estratégias operacionais se alinham e harmonizam com as demais na busca do alcance de seus objetivos. Esses objetivos, por sua vez, são desdobramentos de objetivos táticos, desdobrados dos objetivos operacionais que convergem para a materialização da visão de futuro, que é, na verdade, a confirmação de que a missão institucional está sendo cumprida. É nesse nível de orquestração, refinamento e, por que não dizer, poesia, que muitas instituições altamente eficazes conseguem operar atualmente. As estratégias operacionais são vistas hoje como tão importantes e essenciais quanto quaisquer outras.

Mas a nave da história não para. Inúmeros modelos gerenciais têm sido criados e testados para dar conta da diversidade de desafios que as instituições de inovações têm se colocado. Alguns têm malogrado, o que é natural, mas inúmeros têm alcançado o sucesso. E a experiência tem mostrado que os períodos de crise são o verdadeiro de celeiro desses pioneirismos, fazendo com que as instituições avancem em relação às demais que ainda não se tornaram suas parceiras, mas que, com uso de ferramentas como o benchmarking, logo são alcançadas e até ultrapassadas em uma corrida sem fim. Mostraremos alguns aspectos comuns dessas modernas concepções estratégicas nos próximos artigos.

Categoria artigos, articulista

Dr. Daniel Nascimento e Silva

PhD, Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)




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